در اواخر دههی نود، یاهو نه فقط یک وبسایت که خودِ اینترنت بود. صفحهی نخستِ آن، دروازهی ورود به جهانِ دیجیتال برای میلیونها انسان بود: خبر، ایمیل، جستوجو، خرید، ورزش، امور مالی، حتی شبکههای اجتماعیِ ابتدایی. یاهو همهچیز را داشت و به قول معروف، میخواست همهچیز برای همهکس باشد. اما این شکوه، تخمِ نابودی را در دل خود میپروراند.
در سال ۲۰۰۶، برد گارلینگهاوس، معاون ارشد یاهو، نامهای سرگشاده به مدیریت ارشد نوشت. او وضعیت را با یک استعارهی ساده اما کشنده توصیف کرد: «استراتژیِ کرهی بادامزمینی». یاهو، کرهی بادامزمینیِ خود را آنقدر نازک روی نانِ فرصتها میمالید که دیگر هیچجا طعمی نداشت. او نوشت: «ما فاقد چشماندازی متمرکز و منسجم هستیم. میخواهیم همهکار کنیم و همهچیز برای همهکس باشیم.»
واقعیت اما تلختر بود. یاهو دهها شرکت را تصاحب کرد: فلیکر، تامبلر، جئوسیتیها. اما هرکدام جزیرهای جداافتاده ماندند؛ هیچکدام در یک اکوسیستمِ منسجم هضم نشدند. در همین حال، گوگل روی کیفیتِ جستوجو متمرکز شد. فیسبوک روی شبکههای اجتماعی. آمازون روی خریدِ هرچیز. یاهو اما در میانِ این همهچیز، هیچچیزِ مشخصی نبود. یک موتور جستوجو؟ یک شرکت رسانهای؟ یک پورتال؟ یک پلتفرمِ تبلیغاتی؟ از هر مدیرِ ارشدِ یاهو که میپرسیدی استراتژیِ شرکت چیست، ده جوابِ متفاوت میشنیدی.
نتیجه چه شد؟ فلجِ تحلیلی. تصمیمگیریها یا اصلاً گرفته نمیشدند، یا وقتی گرفته میشدند که دیگر دیر شده بود. بین سالهای ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۲، یاهو شش مدیرعاملِ متفاوت داشت. هرکدام استراتژیِ جدیدی آورد و استراتژیِ قبلی را رها کرد. سردرگمیِ درونسازمانی، به فاجعهای در بازار تبدیل شد. کاربران رفتند و تبلیغدهندگان هم دنبالشان یاهو را ترک کردند. ارزش، نابود شد.
یاهو در اوج، بازارِ ارزشی بالغ بر ۱۲۵ میلیارد دلار داشت. امروز، آن شکوه فقط یک خاطرهی تلخ در کتابهای تاریخِ کسبوکار است. پیشنهاد ۴۴ میلیارد دلاریِ مایکروسافت را رد کرد، تامبلر را ۱.۱ میلیارد دلار خرید و بعد مجبور شد با کسریِ ناچیز از آن بگذرد. این، بهایِ نازک مالیدن کرهی بادامزمینی بود. یاهو تلاش کرد همهچیز باشد، اما در نهایت، هیچچیز نشد.
در سازمان خودتان، کجاها کرهی بادامزمینی را آنقدر نازک میمالید که دیگر هیچچیزِ متمایزی باقی نمیماند؟ چه محصول، خدمت یا پروژهای را باید متوقف کنید تا بتوانید روی همان یک کارِ بینظیر تمرکز کنید؟ یعنی شجاعتِ «نه گفتن».
#مدیریت_برای_همه#تمایز_یا_نابودی#همه_چیز_برای_همه#یاهوhttps://ble.ir/businesstv
در سال ۲۰۰۶، برد گارلینگهاوس، معاون ارشد یاهو، نامهای سرگشاده به مدیریت ارشد نوشت. او وضعیت را با یک استعارهی ساده اما کشنده توصیف کرد: «استراتژیِ کرهی بادامزمینی». یاهو، کرهی بادامزمینیِ خود را آنقدر نازک روی نانِ فرصتها میمالید که دیگر هیچجا طعمی نداشت. او نوشت: «ما فاقد چشماندازی متمرکز و منسجم هستیم. میخواهیم همهکار کنیم و همهچیز برای همهکس باشیم.»
واقعیت اما تلختر بود. یاهو دهها شرکت را تصاحب کرد: فلیکر، تامبلر، جئوسیتیها. اما هرکدام جزیرهای جداافتاده ماندند؛ هیچکدام در یک اکوسیستمِ منسجم هضم نشدند. در همین حال، گوگل روی کیفیتِ جستوجو متمرکز شد. فیسبوک روی شبکههای اجتماعی. آمازون روی خریدِ هرچیز. یاهو اما در میانِ این همهچیز، هیچچیزِ مشخصی نبود. یک موتور جستوجو؟ یک شرکت رسانهای؟ یک پورتال؟ یک پلتفرمِ تبلیغاتی؟ از هر مدیرِ ارشدِ یاهو که میپرسیدی استراتژیِ شرکت چیست، ده جوابِ متفاوت میشنیدی.
نتیجه چه شد؟ فلجِ تحلیلی. تصمیمگیریها یا اصلاً گرفته نمیشدند، یا وقتی گرفته میشدند که دیگر دیر شده بود. بین سالهای ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۲، یاهو شش مدیرعاملِ متفاوت داشت. هرکدام استراتژیِ جدیدی آورد و استراتژیِ قبلی را رها کرد. سردرگمیِ درونسازمانی، به فاجعهای در بازار تبدیل شد. کاربران رفتند و تبلیغدهندگان هم دنبالشان یاهو را ترک کردند. ارزش، نابود شد.
یاهو در اوج، بازارِ ارزشی بالغ بر ۱۲۵ میلیارد دلار داشت. امروز، آن شکوه فقط یک خاطرهی تلخ در کتابهای تاریخِ کسبوکار است. پیشنهاد ۴۴ میلیارد دلاریِ مایکروسافت را رد کرد، تامبلر را ۱.۱ میلیارد دلار خرید و بعد مجبور شد با کسریِ ناچیز از آن بگذرد. این، بهایِ نازک مالیدن کرهی بادامزمینی بود. یاهو تلاش کرد همهچیز باشد، اما در نهایت، هیچچیز نشد.
در سازمان خودتان، کجاها کرهی بادامزمینی را آنقدر نازک میمالید که دیگر هیچچیزِ متمایزی باقی نمیماند؟ چه محصول، خدمت یا پروژهای را باید متوقف کنید تا بتوانید روی همان یک کارِ بینظیر تمرکز کنید؟ یعنی شجاعتِ «نه گفتن».#مدیریت_برای_همه#تمایز_یا_نابودی#همه_چیز_برای_همه#یاهوhttps://ble.ir/businesstv
مطالب مرتبط
تحول استراتژیک در مخابرات ایران؛ روایتی از عبور از بحران تا خلق ارزش
مناظره پورتر و مینتزبرگ
کارگاه “معماری اجرای استراتژی رهبری هزینه”